How does Limebook comply to McKinsey strategies?

McKinsey is sometimes a very good light in a dark room regarding sustainability strategies. I really agree with the headlines ”Full throttle on net zero: Creating value in the face of uncertainty” in this article.

It is not a new idea that a crisis can also be seen as an opportunity. New needs creates new niches for new business models and forecasting future business has always been associated with uncertainty, ie regarding sustainability. 

Using the backcasting methodology, also mentioned FSSD, will however minimizing the uncertainty to a question of timing rather than if a green transition will be profitable. We are inevitably going towards a society with bigger needs for correcting the ongoing systematic misstakes, eg as long as elements from the lithosphere are allowed to systematically increase within the biosphere.

I will therefore add an extra motivation to take the recommendations seriously and use backcasting instead of forecasting when it comes sustainability and business opportunities and risks.

And were do Limebook come into this? McKinsey refer to six strategies within the article: 

• push ahead on value creation with vision and ambition
• integrate cost and carbon reductions
• create customer partnerships to be an early winner in the market
• update the portfolio to secure profitable growth
• build and scale new green businesses
• execute at digital speed to create competitive distance

Limebook…

..is actually based on creating the KPIs from the FSSD-methodology. A selection of tools as third party progressive sustainability certification schemes and circular  economy decisions that is combined with purchasing activities is a smart way of integrating carbon reductions with costs. 

The aim to reduce the carbon costs should encourage the shift from linear to circular business models. 70% of the GHG-emissions are due to extraction of virgin elements and working with a vision that is based on using the piles of waste, refurbing second hand products etc rather than mining for virgin resources, will be very profitable and decreasing dependence on volatile prices of virgin commodities.

”Executing on this agenda has required the company to build leading capabilities in tracking and verifying the carbon content of the materials and components it procures, finding new suppliers, and utilizing carbon as a new element in product design. By investing in these areas, the company now has industry-leading capabilities in enabling Scope 3 emissions reductions. (Scope 3 emissions are indirect emissions that arise across a company’s value chain.)”

The above quotation from the article refers to scope 3, which is the most crucial part in sustainable business transformation. By using Limebook you have a relevant control of the scope 3 by measuring continous improvement in purchasing. This will be a driving force for vision and value creation.

The idea of partnerships in circular economy has been adressed many times earlier but also in this article. In order to fulfill your vision it is easier when finding green win-wins and longterm relationships together with suppliers and clients. Sharing the Limebook KPIs will probably inspire your suppliers to develop and perform even better because the suppliers understand what is expected and what should be developed.

The McKinsey article refers to some historical events demonstrating monetary success for enablers. It is all about disruption and never stand still by renewing your portfolio and scale your green business. The most important stakeholders in these matters are the investors. Show them your trends in Limebook, if they disruptive or not.

Limebook is based on the very same digital format that is used in accounting and complies very well to the digital speed development, even when AI takes over.

Finally, what is measured will be done. It is not about compliance with a variety  of sustainability standards and regulations that is the primary driver. It is rather the progress due to visions and strategic thinking that is verifiable by highly rated standards and transactions, that is making the difference. Do you get it? 

Kompetens handlar ytterst om mod, exemplet med hållbarhetsrapportering!

Många förknippar mod med hjälteinsatser i krig, men mod handlar mer om att våga tänka tanken hela vägen. 

Det svenska organisationskulturen beskrivs ofta som kollektivistisk. Vi markerar vår värdegemenskap, undviker konflikt och tar gärna beslut i koncensus. En historia av drygt 200-årig fred, skapandet av folkhemmet och genomförandet av Saltsjöbadsandan är våra kvitton på att sitta still i båten är en dygd. En robust myndighetskultur med stark offentlighetsprincip, ett starkt och oberoende rättsväsende samt starka jämlikhets- miljö- och fredsideal har lett fram till en starkt internationellt varumärke, men en ännu starkare självbild. Men allt detta gällde fram till för mer än 30 år sedan.

Nu, i en tid av ett akut läge vad gäller global överlevnad, så duger dock inte längre taktiken att sitta still i båten och hålla god min. Hållbarhet kan inte vara begränsad till politiska överenskommelser med hänvisning till gemensamma värdegrunder. Som jag tidigare nämnt, i tidigare inlägg, så är hållbarhet komplext, men det innebär inte att de standarder som förhandlas fram måste vara komplicerade eller röriga.

Standarder, som ESG och CSRD osv är tyvärr varken gedigen vetenskap eller kvalificerade FoU-projekt. De är resultatet av förhandlingar mellan särintressen och kompromisser i partsammansatta expertgrupper. En minsta gemensamma nämnare som alla kan enas om, innebär inte att grundarbetet behöver vara särskilt bra genomarbetat. Den största utmaningen för konstruktion av dylika mätsystem är att inblandade experter visserligen är medvetna om komplexiteten, men undviker den istället för att hantera den. Förmodligen för att de helt enkelt inte kan hantera komplexa system och att kostnaden för att göra rätt upplevs som för stor.

Istället för att ta ansvar för slutresultatet så är deltagarnas mål att få med sina egna käpphästar och intressen. Det innebär att den viktigaste delen, strukturen, lämnas därhän. Som om ett byggprojekt skulle sakna ritningar, projektledare och en robust grund för huset att stå på.

Ville vi skapa bästa möjliga fungerande dokument som gör omställningen snabb, smidig, lönsam och enkel - så hade inte CSRD-processen sett ut som den gör idag.

Intentionerna hos deltagarna är den avgörande skillnaden, men det gäller också att förstå det verkliga syftet med med en hållbarhetsrapport. Det är inte mängden datapunkter som ska eftersträvas, det är förstås relevanta och begripliga datapunkter som fungerar generellt som drivkraft för alla typer av företag och ger förväntat resultat för en rättvis omställning utan vare sig greenwash, woke eller byråkrati. Det krävs faktiskt att projektledaren kan strukturera enligt FSSD; Framwork for Strategic Sustainable Development.

De flesta jag dock har varit i kontakt med, om nödvändigheten av att förändra sättet att hållbarhetsrapportera, har tillräcklig intelligens för att hänga med i resonemanget ovan. Men rädslan att utmana kollegor och rådande narrativ tycks snarare vara det som saknas. Därför räcker det inte med kunskap och värdegrund för att ställa om världen. En kompetent projektledare behöver modet.

Det enda sättet att nu rädda CSRD är att välja ut de modigaste, mest motiverade och kompetenta ledarna från Näringslivet och visa omvärlden hur en bättre fungerande hållbarhetsstandard kan se ut. Nu har vi skapat ett system som inte bara uppfyller CSRDs krav, men som gör arbetet så mycket mer relevant och målinriktat. Det har potentialen att kunna få med även SMEs på tåget eftersom det är så enkelt att hantera, lätt att utvärdera, mäta och kontrollera. Vi har samlat några av hållbarhetsledarna i sina branscher och tror att det här kan bli den modellen som näringslivet och planeten behöver.

Däremot är det närmast riskfritt att redan nu ansluta sig till oss som driver hållbarhet på riktigt.